Empresas que crescem sem ajustar a forma de liderança correm o risco de transformar o próprio dono em um gargalo. A avaliação é de Thiago Shimada, estrategista de Business Performance, para quem a centralização de decisões, útil no início do negócio, pode se tornar um limite quando a operação ganha escala.
Shimada explica que a resistência à mudança tem relação com o cérebro. "Quando um comportamento trouxe resultados durante anos, existe uma tendência natural de repeti-lo", afirma. Ele ressalta que controle transmite segurança, mas o problema surge quando a empresa muda de tamanho e o empresário continua buscando segurança da mesma forma. Para o especialista, é preciso diferenciar delegar trabalho de delegar decisão. "Tem empresário que diz que delega porque distribuiu tarefas. Só que a equipe executa e continua voltando para perguntar o que fazer", diz.
Na reta final de 2026, quando as companhias revisam resultados e preparam os planos para 2027, essa diferença entre o tamanho do negócio e a forma de liderá-lo pode se tornar um dos principais limites para a próxima fase. Shimada avalia que o fundador precisa mudar o tipo de problema ao qual dedica tempo, deixando de acompanhar cada detalhe para focar em decisões estratégicas, como novos mercados, investimentos e pessoas-chave.
Pesquisas ajudam a dimensionar o desafio. A Global CEO Survey 2026, da PwC, mostrou que executivos dedicam 47% do tempo a questões com horizonte inferior a um ano, enquanto apenas 16% é direcionado a decisões que olham mais de cinco anos à frente. Já uma análise da McKinsey publicada em 2026 aponta que somente 30% das transformações organizacionais entregam o valor esperado pelos líderes.
Para Shimada, os números indicam que o crescimento não depende apenas de orçamento, tecnologia ou novas contratações. "O dono precisa perceber se está ocupando a cadeira que a empresa vai exigir dele em 2027 ou se ainda está desempenhando a função necessária quando o negócio era menor", conclui.
